"... ja, aber die Termine sind bei uns doch immer vorgegeben!"
Aus Sicht der Durchführenden ist das häufig so, vielleicht einfach weil keiner weiß, wo die aktuellen Grenzen liegen oder weil der Vertrieb und das Management aus Gewohnheit mehr fordern um wenigstens ein Bisschen mehr zu bekommen.
Wie aber erreichen wir für die ganze Organisation …
- mehr Termintreue und dadurch mehr Vertrauen unserer Kunden, die immer wieder kommen
- gleichzeitig weniger Stress und höhere Motivation der Durchführenden
- und verdienen gleichzeitig sogar noch mehr Geld dabei?
Hier ein einfaches Rezept (das zugegebenermaßen nicht genau so leicht durchzuführen ist):
- Terminpläne des Kunden nicht blind annehmen bzw. akzeptieren sondern …
- Durch vergleichende (relative) Schätzung des Vorhabens durch die Durchführenden eine bessere Aufwandsschätzung bekommen.
- Die eindeutige Priorisierung führt zu mehr Fokus und eine frühere Fertigstellung der höchst priorisierten Vorhaben. Dabei arbeiten wir nur so schnell, wie nötig für eine gute Qualität, aber nicht schneller, was wiederum zu weniger Stress führt.
- Durch einen rückblickenden Vergleich der Schätzung mit dem tatsächlichem Aufwand können wir feststellen, wie viel die Organisation wirklich schaffen kann (Ermittelung der realen Kapazität der Organisation)
- Keinesfalls mehr einplanen als die Kapazität zulässt. Besser sogar etwas Puffer lassen.
Ein Beispiel
Hier eine Beispielansicht einer Entwicklungsplanung zum Ende C1.2020. Die Spalten repräsentieren dreimonatige „Cycles“, die farbigen Karten repräsentieren Prototypen von unterschiedlichen Applikationen in unterschiedlichen Reifegraden. Die Zahlen in den unteren rechten Ecken der Karten repräsentieren den Aufwand, den die Entwicklungsgruppe (Cluster) für die Erstellung und den Test der Prototypen investieren muss.
Die Darstellung der Cluster- oder Team-Valocity über ein „Burn-up-Chart“ ist ebenfalls sehr hilfreich, wenn auch ein größeres Ziel hingearbeitet wird, z.B. die Freigabe einer Produktversion oder eines Meilensteins.
Hierbei wird über eine Extrapolation der vergangenen Arbeitsgeschweindigkeit (Velocity), ein ungefährer Liefertermin bestimmt.
Das sollte ausreichen, um eine hohe Termintreue zu erreichen. Jetzt kommen wir zur Steuerung des Ganzen und zum Geldverdienen.
Mit Service-Klassen Geld verdienen
- Service-Klassen einführen, bei denen der Kunde für eine schneller Lieferung mehr bezahlen muss. Intern rutscht das entsprechende Vorhaben in der Priorität entsprechend nach oben
- Die Preis so gestalten, dass niedrigere Service-Klassen für Kunden attraktiv sind. (Nebenbei kann man damit Kunden zu einer frühzeitigen Beauftragung erziehen). Damit bleibt genügend Spielraum in den höheren Service-Klassen für dringende und spät beauftragte Vorhaben.
Versucht nun ein Kunde einen Liefertermin vorzugeben, können wir ihm Optionen anbieten, die wir auch halten können.
Das vorgestellte Vorgehen funktioniert übrigens auch für interne Dienstleistungsteams mit internen Kunden.
Die beschriebenen Prinzipien lassen sich mit dem P4-Framework sehr gut realisieren, Management der Prioritäten und Service-Klassen durch Backlogs, vergleichende Schätzungen durch agile Aufwandsschätzung, gleichbleibende Arbeitsgeschwindigkeit durch stabile selbst-organisierte Teams und Pull.
Nächster Artikel: Rollen, Fertigkeiten, Rollenkonflikte und -ausschlüsse | Zurück zu den FAQ | Hauptseite