Rollen, Fertigkeiten und Rollenkonflikte und -ausschlüsse

Definitionen

Eine Rolle umfasst die Definition von Verantwortungsbereichen und Aufgaben. Personen können unterschiedliche Rollen einnehmen, unter Umständen auch mehrere Rollen. Nicht jede Person kann jedoch mit dem Einnehmen mehrerer Rollen umgehen. Außerdem gibt es Rollenkonflikte und aus diesem Grund im P4-Framework auch Rollenausschlüsse.

Fertigkeiten sind persönliche Fähigkeiten*, die Wissen, Erfahrungen und Können vereint. Es gibt für jede Rolle bestimmte Fertigkeiten, die eine Person besitzen sollte, wenn sie diese Rolle ausfüllt. Manche Fertigkeiten sind aber nicht mit Rollen verknüpft. Personen können Fertigkeiten besitzen, ohne eine entsprechende Rolle einzunehmen.

Im Gegensatz dazu definieren Positionen den Status einer Person innerhalb der Organisationshierarchie.

Fußnote: *) Das P4-Framework unterscheidet Fähigkeiten von technischen Systemen und Modulen (Capabilities) von persönlichen Fähigkeiten, also Fertigkeiten (Skills).

Rollen und Fertigkeiten im P4-Framework

Im P4-Framework sind nur wenige Rollen definiert, die die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche trennen (siehe „das Prinzip der Gewaltenteilung“). Viele der in klassischen Prozessen definierten Rollen sind im P4-Framework Fertigkeiten.

Fertigkeit Rolle: PO SM SE CoP Lead Working Team Member
Requirements Engineering X x
Kommunikation mit Stakeholdern X X
Organisation der Arbeitsinhalte X x x
Organisation der Arbeitsweise x X x
Moderation X X x x
Test Engineering X x
specific Expertise X x

Mehr zu weiteren Fähigkeiten und Rollen im übernächsten Abschnitt.

Rollenkonflikte und Rollenausschlüsse

Konflikte zwischen verschiedenen Rollen lassen sich nicht vermeiden und sind in vielen Fällen sogar wertschöpfend und nützlich. Allerdings sollten diese Konflikte immer zwischen mehreren Personen bestehen, so dass ein konstruktiver Diskussions- und Einigungsprozess stattfinden kann. Damit Konflikte nicht „innerhalb einer Person“ stattfinden, schließen sich im P4-Framework bestimmte Rollen aus.

Übernimmt eine Person mehrere Rollen ist sehr darauf zu achten, dass diese Person die Doppelbelastung auch leisten kann.

Rollen PO SM SE CoP Lead Working Team Member
Klassischer Linien-Manager Vermeiden Möglich Vermeiden Ja Nein
Product-Owner (PO) Nein Vermeiden Ja Vermeiden
Scrum-Master (SM) Möglich Ja Optional
System-Engineer (SE) Ja Ja
Community-of-Practice Lead Ja

Erläuterungen:

Ja: Die Kombination ist je nach Person geeignet kombiniert zu werden

Optional: Die Kombination ist für kleine Teams geeignet

Möglich: Wenn klassische Rollen weiterhin in der Organisation existieren, ist diese Kombination einen Versuch wert

Vermeiden: Wenn klassische Rollen weiterhin in der Organisation existieren, ist diese Kombination eher ungeeignet und zu vermeiden

Nein: Diese Kombinationen führen zu Rollenkonflikten und sollten nicht angewendet werden

Weitere Fähigkeiten und Rollen

Jede Organisation hat in ihre spezielle Rollen, die sich hauptsächlich nach den vorhandenen Abteilungen im Wertstrom innerhalb der Organisation unterscheiden, z.B. …

  • interne Dienstleistungen (IT, HR, Gebäudemanagement, Buchhaltung, Lager und Logistik…)
  • Dienstleistungen und Beratungshäuser (Service Provider) mit verschiedensten Fachexperten (siehe oben)
  • Produktentwickler (Produktmanager, Business Analysten, User Experience Experten, Designer, Entwicklungsingenieuren, Tester, Laboringenieure, …)
  • Produkthersteller (Produktionsplanung und -durchführung, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung)
  • Vertriebsorganisationen (Marketing, Vertriebsinnen- und Außendienst, Vertriebsunterstützung)
  • Manager

Das P4-Dev-Framework konzentriert sich dabei auf die Organisationen mit Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung. Das P4-Ops-Framework beschreibt den Bereich „Operations“, also den Betrieb der Dienstleistung bzw. die Produktion der Produkte.

Die Organisation definiert, für welche Fähigkeiten eigene Expertenteams gegründet werden oder spezielle Rollen definiert werden. Expertenteams haben aber Vor- und Nachteile, die gut gegeneinander abgewogen werden sollten:

Vorteile

  • Experten können sich gegenseitig austauschen und sich gegenseitig unterstützen, z.B. als Urlaubsvertretung (Last- und Erfahrungsausgleich)
  • Die Ausbildung lässt sich gut organisieren. Der Gruppenleiter ist meist der Erfahrenste.

Nachteile

  • Einplanung jedes einzelnen Einsatzes eines Experten
  • Viele Übergaben im Arbeitsablauf
  • Experten sind entweder über- oder unterlastet
  • Gefühlte Abgrenzung: Förderung einer „Wir und Die“-Einstellung. Experten fühlen sich als kleines Rädchen im Arbeitsprozess

Ein Beispiel wären User-Experience-Experten (UX) und Tester innerhalb eines Software-Hauses: Beides sind erst einmal Fähigkeiten, die jeder Software-Entwickler haben kann. Die Frage ist, welche Vorteile es hat eine eigene Gruppe mit UX-Experten zu haben oder eine eigene Test-Gruppe.

Ein anderes Beispiel aus der Elektronik wäre die EMV-Expertise, also auch eine Fähigkeit. Für Elektroingenieure ist es häufig sehr hilfreich, Wissen über EMV zu haben, dann bleibt EMV eine Fähigkeit. Wenn die Organisation aber z.B. ein eigenes EMV-Labor betreibt, macht es ziemlich sicher Sinn, EMV-Experten als Betreiber des Labors als Team zusammenzufassen. Dann ist EMV-Experte eher eine Rolle.


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